O mundo muda.
O plano engessado morre.
O pensamento vivo sobrevive.
NOTA DE CONTEXTO
Ao longo do ano, tratei de temas distintos — pressa, liderança reativa, ROI emocional, inteligência situacional, ‘ghosting’ corporativo. Mas, relendo os textos em conjunto, um padrão se impôs de forma quase desconfortável: o problema raramente está na execução. Ele começa antes — no modo como planejamos.
Ainda vejo organizações tratando o Planejamento Estratégico como um ritual de segurança psicológica: longo, burocrático, previsível.
Não porque isso funcione.
Mas porque isso tranquiliza.
Este texto não é sobre ferramentas.
É sobre mentalidade.
Entendo também ser este mais um papel de um Mentor Empresarial: debater a respeito do preço que se paga quando se planeja para não mudar.
O PLANO FICOU LENTO. O MUNDO NÃO.
Há organizações que ainda planejam como se o futuro fosse uma linha reta.
E há gestores que confundem previsibilidade com controle.
Planejar, para muitos, virou sinônimo de prever.
Mas o mundo não se comporta mais assim.
Planejar não é prever.
Planejar é se preparar para mudar — inclusive de ideia.
Quando o ambiente se torna instável, o plano rígido deixa de ser proteção.
Ele passa a ser o inimigo interno.
QUANDO O PLANEJAMENTO ERA GUERRA
Muito antes de ser uma disciplina e uma das principais funções da administração, o planejamento era uma questão de sobrevivência.
Sun Tzu já compreendia que estratégia não era força bruta, mas leitura de contexto.
“A melhor vitória é vencida antes da batalha.”
Mas há um detalhe frequentemente esquecido pelos gestores modernos:
o plano só valia enquanto o terreno permanecia reconhecível.
Aníbal Barca, ao atravessar os Alpes com seu exército, levando consigo milhares de soldados e elefantes de guerra, não venceu por ter um plano perfeito. Venceu porque criou as condições para adaptá-lo em movimento.
No mundo corporativo estável, o planejamento anual fazia sentido.
Quando o mundo ficou instável, o ritual permaneceu — mesmo sem utilidade.
O DIA EM QUE MINTZBERG MUDOU DE IDEIA
Em Safari da Estratégia, Henry Mintzberg reconheceu o planejamento formal como uma escola legítima do pensamento estratégico.
Pouco depois, em Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, ele fez algo raro entre pensadores: voltou atrás.
Não porque rejeitasse a estratégia.
Mas porque percebeu que o planejamento havia se tornado aquilo que jamais deveria ser:
- um ritual burocrático
- um documento congelado
- uma tentativa de controlar o incerto com planilhas
Mintzberg foi claro — e ainda hoje incômodo:
“O planejamento tenta prever o que só pode ser descoberto no caminho.”
Se essa crítica foi feita antes da era digital, a pergunta inevitável é:
por que tantos gestores ainda fingem que ela não existe?
ALAN KAY E O NASCIMENTO DO PLANEJAMENTO VIVO
Enquanto a administração ainda discutia estruturas, organogramas e planos de longo prazo, Alan Kay deslocava o eixo da reflexão para algo mais profundo.
Alan Kay, mais conhecido por sua contribuição à computação, talvez tenha sido um dos pensadores que melhor compreendeu, antes da maioria dos gestores, que sistemas relevantes não são os que preveem o futuro, mas os que aprendem com ele.
“A melhor forma de prever o futuro é inventá-lo.”
Kay não falava de futurologia.
Falava de arquiteturas — mentais, organizacionais e sistêmicas — capazes de evoluir em ambientes instáveis.
Aqui ocorre a verdadeira ruptura:
- o plano deixa de ser fim
- e passa a ser plataforma
Planejar deixa de ser um exercício de controle
e passa a ser um exercício de capacidade adaptativa.
O ERRO CENTRAL: CONFUNDIR PLANEJAMENTO COM PREVISÃO
O problema não é planejar.
O problema é planejar como se o ambiente fosse imóvel.
Planos rígidos funcionam em mercados rígidos.
Mercados líquidos exigem pensamento líquido.
O mundo não pede planos mais detalhados.
Pede planos mais responsivos.
E aqui surge a questão que raramente é dita em voz alta:
quando o planejamento é rígido demais,
o problema não é o método —
é a dificuldade do gestor em lidar com incerteza.
O plano vira armadura emocional.
PLANEJAMENTO TRADICIONAL × PLANEJAMENTO ÁGIL
O que mudou não foi apenas a ferramenta.
Mudou a lógica.
| Planejamento Tradicional | Planejamento Ágil |
| Documento fixo | Processo vivo |
| Top-down | Construído com quem executa |
| Baseado em previsão | Baseado em adaptação |
| Mudança é ameaça | Mudança é insumo |
| Ciclos anuais | Ciclos curtos revisáveis |
| Ênfase no plano | Ênfase no aprendizado |
| Execução depois | Execução durante |
| Avaliação tardia | Feedback contínuo |
Antes, o plano morria no documento.
Agora, ele nasce no diálogo.
QUANDO O PLANO PRECISA SER VISTO PARA SER VIVIDO
É por isso que ferramentas visuais ganham relevância.
Não por estética — mas por cognição.
A facilitação gráfica, por exemplo, não acelera decisões.
Ela expõe incoerências.
Quando o plano pode ser visto, questionado e redesenhado diante das pessoas, ele deixa de ser comunicado.
Ele passa a ser assumido.
Planejamento ágil não é planejar mais rápido.
É planejar com correção no próprio movimento.
O ERRO NÃO ESTÁ EM PLANEJAR
ESTÁ EM CONGELAR O PLANO
Ferramentas como OODA Loop, OKRs, Canvas, SWOT dinâmica, Design Thinking ou Kanban estratégico não resolvem nada sozinhas.
Elas apenas revelam algo incômodo:
quem não sabe interpretar o ambiente usa o plano para fingir controle.
E isso não é problema técnico.
É problema de liderança.
Reflexões de um Mentor não é uma coleção de certezas.
É um espaço de desconforto produtivo.
Aqui não discutimos ferramentas isoladas, mas os dilemas reais que atravessam as organizações — aqueles que raramente aparecem nos relatórios, mas definem decisões, culturas e resultados.
Planejamento rígido não é falha de método.
É sintoma de liderança que ainda tenta controlar o que precisa ser interpretado.
Na próxima edição, avançaremos para outro desses dilemas inevitáveis: a Liderança Adaptativa — e por que, no mundo atual, liderar não é controlar, mas ler o ambiente e agir com consciência.
