Nos anos 1980, A Hora da Verdade, de Jan Carlzon, tornou-se leitura obrigatória para executivos. À frente da companhia aérea SAS – Scandinavian Airlines System, ele mostrou que cada contato entre cliente e empresa era decisivo: o instante em que a relação poderia ser fortalecida ou destruída.
O conceito parecia simples, mas era revolucionário: a hora da verdade é o momento em que o cliente testa, avalia e forma sua percepção sobre a empresa. E a partir daí decide se continua fiel ou procura outra opção.
Quarenta anos depois, o livro segue atual. O curioso é que muitos executivos contemporâneos ainda ignoram lições que Carlzon deixou claras, tropeçando em velhos erros que hoje se disfarçam sob o rótulo da modernidade.
A tentação da tecnologia como escudo
Hoje, é comum ver organizações transferindo seus pontos de contato para sistemas automatizados. Chatbots, FAQs inteligentes e assistentes virtuais são a primeira barreira entre empresa e cliente. Embora funcionem bem em questões simples, transformam-se em frustração quando o consumidor precisa de escuta, empatia e soluções reais.
Ao migrar para a tecnologia tudo aquilo que exige contato humano, as empresas desperdiçam a oportunidade única que Carlzon chamava de “momento ímpar”. Resolver rápido é útil, mas não suficiente. O cliente busca ser ouvido e reconhecido.
A tecnologia deve ser suporte, não escudo. Deve abrir espaço para que o contato humano seja mais qualificado, e não desaparecer da equação.
Equipe preparada: a base do encantamento
Carlzon só teve êxito porque contava com equipes qualificadas e treinadas para interpretar e agir. Delegar autoridade sem preparo seria entregar poder sem rumo. O diferencial estava na capacidade de ouvir genuinamente as dores do cliente e traduzi-las em soluções significativas.
Cada colaborador da SAS não apenas atendia, mas buscava encantar. O propósito era claro, e isso gerava comprometimento. É por isso que a hora da verdade é também um reflexo da cultura de capacitação: se as equipes não estiverem prontas, a oportunidade se perde.
Liderança moderna: delegar para comprometer
O grande mérito de Carlzon foi compreender que liderança não é centralizar, mas delegar com confiança. Ele deu autonomia à linha de frente e, com isso, conseguiu algo ainda mais valioso: comprometimento.
Os funcionários entendiam que tinham poder real de decisão e, portanto, assumiam a responsabilidade com zelo. Problemas eram resolvidos no momento em que surgiam, sem o peso de hierarquias lentas. A SAS se tornou ágil e próxima porque Carlzon tinha a coragem de entregar poder a quem estava em contato direto com o cliente.
Essa é uma lição que muitos líderes ainda resistem a aprender. Delegar exige confiança, mas principalmente clareza de propósito.
Cultura organizacional fortalecida
Outro aspecto notável foi a capacidade de Carlzon em mobilizar propósito. O novo direcionamento cultural foi claramente entendido pelo time, que passou a dar respostas significativas e consistentes.
Não por acaso, ele ganhou a fama de “mago organizacional”. Muitos de seus superiores acreditavam que o sucesso vinha da simples repetição de modelos já aplicados na sua passagem por outras companhias do grupo. Mas Carlzon brilhou justamente ao rejeitar soluções prontas: cada problema merecia uma resposta própria, ajustada ao seu ponto central.
Essa é talvez a mais importante lição para os executivos contemporâneos: não existem fórmulas universais. Há, sim, uma cultura que precisa ser fortalecida e uma liderança capaz de adaptar soluções ao contexto.
Valor percebido: a genialidade nos detalhes
Outro ponto pouco lembrado é a sensibilidade de Carlzon em trabalhar o valor percebido. Em vez de gastar fortunas comprando novas aeronaves, reformou o interior da frota: assentos mais confortáveis, maior espaço, iluminação agradável.
E não parou aí. Entendendo que a experiência do voo ia além do assento, Carlzon também revisou o catering, aprimorando o serviço de bordo para que transmitisse cuidado, atenção e sofisticação. Era uma solução simples, mas brilhante. Afinal, o passageiro não enxerga o avião de fora, mas sim o que vive dentro dele: o ambiente, o atendimento, o conforto e até o sabor.
Essa decisão pragmática traduz um princípio de marketing cada vez mais relevante: valor não está apenas no produto em si, mas na forma como é percebido pelo cliente. Carlzon entendeu isso antes de muitos, e é justamente por isso que sua obra continua ecoando.
Quarenta anos depois: a SAS ainda enxerga o mercado como um alvo móvel
Quatro décadas após as ideias de Carlzon, a SAS continua a provar que seus ensinamentos não ficaram no passado. A companhia atravessou a pandemia – quando praticamente toda a aviação mundial foi obrigada a paralisar suas atividades – e, ainda assim, manteve-se de pé. Em 2024 concluiu um processo de reestruturação financeira, mudou de alianças estratégicas, investiu em tecnologia, sustentabilidade e até lançou campanhas criativas que reforçam o vínculo com os clientes.
Mais do que resistir, a SAS mostrou capacidade de se reinventar. É como se os princípios de Carlzon ainda ecoassem dentro da organização: tratar cada momento de contato como oportunidade, pensar o mercado como um alvo móvel, em constante mudança, e alinhar inovação a propósito.
A hora da verdade como termômetro cultural
Cada interação com o cliente funciona também como um teste de adaptabilidade organizacional. Carlzon já dizia que o que funcionou ontem poderia não servir amanhã. Empresas que insistem em processos rígidos, mesmo diante do feedback direto, revelam incapacidade de evoluir.
Hoje, com a velocidade das redes sociais, essa cegueira se torna ainda mais perigosa. A hora da verdade expõe se a organização está preparada para ouvir e se adaptar ou se ficará presa ao passado.
O que os executivos estão esquecendo
Quarenta anos depois, A Hora da Verdade segue sendo um guia poderoso — e talvez até mais urgente. Muitas empresas continuam desperdiçando momentos decisivos, escondendo-se atrás da tecnologia, repetindo fórmulas prontas ou negligenciando o preparo de suas equipes.
Carlzon mostrou que o sucesso nasce do equilíbrio entre liderança moderna, cultura forte, equipes preparadas e foco no valor percebido. Não é mágica, mas visão holística.
E aqui cabe uma provocação contemporânea: quantos líderes hoje têm ao seu lado alguém capaz de enxergar o todo, diagnosticar com precisão cada etapa do processo e provocar reflexões estratégicas? Em outras palavras: quantos contam com o suporte de um mentor que não se contenta com a superfície, mas mergulha no essencial?
Talvez esteja aí a nova hora da verdade: reconhecer que, mesmo no topo, nenhum líder enxerga tudo sozinho.
Reinaldo Martinazzo
